ATENCION AL CLIENTE

ATENCION AL CLIENTE
1. Definición de proceso
2. El enfoque basado en procesos
3. El modelo ISO 9001:2000
4. La forma como hay que elaborar el diseño de un proceso en la organización
5. La mejora de procesos
6. Requisitos para mejorar los procesos
7. Fases de la mejora de procesos
8. La mejora continua y la organización
9. Definición de reingeniería
10. Que se va a rediseñar
11. Reconstrucción de los procesos
12. Tipos de cambio que ocurren al rediseñar los procesos
13. Roles de la reingeniería
14. éxito de la reingeniería
15. Bibliografía
Primer día
DEFINICIÓN DE PROCESO
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios) en resultados (otras informaciones, servicios) puede considerarse como un proceso.
Un proceso es toda secuencia de pasos, tareas o actividades, previamente definidas, encaminadas a la obtención de un producto o servicio.
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones. Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…) puede considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el gráfico adjunto.

Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.
Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
Procesos factibles.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia. Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.
RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.
Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.
Se reducen las verificaciones y los controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.
Cuarto día
TIPOS DE CAMBIO QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tienen valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
ROLES DE LA REINGENIERÍA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
ÉXITO DE LA REINGENIERÍA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito. La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
Disipar la energía en un gran número de proyecto
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior.
Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no les reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.
Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.






- LINEAMIENTOS PARA LA ATENCION DE INCONFORMIDADES Y RECLAMACIONES EN MATERIA DE OBRA Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LA MISMA - 18/01/1999
Folio: 88
2. PROCEDIMIENTO Y REQUISITOS
2.1. LA INCONFORMIDAD DEBERA SER PRESENTADA POR ESCRITO EN LAS OFICINAS DE LA CONTRALORIA INTERNA, FIRMADA POR EL REPRESENTANTE LEGAL DE LA INCONFORME O POR QUIEN TENGA PODER PARA PLEITOS Y COBRANZAS QUE LE PERMITA ACTUAR EN SU REPRESENTACION.
2.2. EL ESCRITO DE INCONFORMIDAD DEBERA CONTENER COMO MINIMO:
I. EL NOMBRE O RAZON SOCIAL DEL INCONFORME;
II. SU DOMICILIO COMPLETO Y TELEFONO;
III. DEPENDENCIA UNIVERSITARIA RESPONSABLE DEL ACTO OBJETO DE LA INCONFORMIDAD;
IV. DATOS DEL EVENTO MOTIVO DE LA INCONFORMIDAD;
V. LA DOCUMENTACION NECESARIA PARA ACREDITAR LA PERSONALIDAD DEL PROMOVENTE, Y
VI. LOS DEMAS ELEMENTOS QUE SE SEÑALAN EN LOS PRESENTES LINEAMIENTOS.
2.2.1. LA OMISION DE CUALQUIERA DE LOS REQUISITOS SEÑALADOS EN LOS DOS PUNTOS ANTERIORES, SERA CAUSA SUFICIENTE PARA DESECHAR LA INCONFORMIDAD.
2.3. EN SU INCONFORMIDAD, EL PROMOVENTE DEBERA MANIFESTAR POR ESCRITO, BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD, LOS HECHOS QUE LE CONSTEN RELATIVOS AL ACTO O ACTOS QUE ADUCE SON IRREGULARES Y ACOMPAÑAR LA DOCUMENTACION QUE SUSTENTE SU PETICION.
2.4. LA CONTRALORIA INTERNA UNA VEZ RECIBIDAS LAS INCONFORMIDADES A QUE SE REFIERE EL PUNTO 1.2., REALIZARA LAS INVESTIGACIONES QUE RESULTEN PERTINENTES A FIN DE VERIFICAR QUE LOS ACTOS MATERIA DE LA INCONFORMIDAD SE HAYAN AJUSTADO A LA NORMATIVIDAD UNIVERSITARIA DE LA MATERIA Y RESOLVERA LO CONDUCENTE DENTRO DE UN PLAZO QUE NO EXCEDERA DE CUARENTA Y CINCO DIAS NATURALES CONTADOS A PARTIR DE LA FECHA EN QUE TENGA CONOCIMIENTO DEL ACTO IRREGULAR.
2.4.1. HABIENDO SIDO ADMITIDA LA INCONFORMIDAD, LA CONTRALORIA INTERNA DEBERA HACERLO DEL CONOCIMIENTO DE TERCEROS QUE PUDIERAN RESULTAR PERJUDICADOS, PARA QUE DENTRO DEL TERMINO A QUE ALUDE EL PUNTO 2.4.2. DE ESTOS LINEAMIENTOS, MANIFIESTEN LO QUE A SU INTERES CONVENGA. TRANSCURRIDO DICHO PLAZO SIN QUE EL TERCERO PERJUDICADO HAGA MANIFESTACION ALGUNA, SE TENDRA POR PRECLUIDO SU DERECHO.
2.4.2. LA CONTRALORIA INTERNA PODRA SOLICITAR A LAS DEPENDENCIAS UNIVERSITARIAS CORRESPONDIENTES LA INFORMACION QUE REQUIERA PARA SUS INVESTIGACIONES, DEBIENDO ESTAS REMITIRLA DENTRO DE LOS DIEZ DIAS NATURALES SIGUIENTES A LA RECEPCION DEL REQUERIMIENTO RESPECTIVO. EN TERMINOS GENERALES, LA INFORMACION QUE PROPORCIONE LA DEPENDENCIA CONVOCANTE DEBERA CONTENER:
I. INFORME CIRCUNSTANCIADO DE LOS HECHOS, ES DECIR, UN DOCUMENTO EN EL QUE LA CONVOCANTE MANIFIESTE LAS CIRCUNSTANCIAS DE TIEMPO, LUGAR Y MODO EN QUE OCURRIERON LOS HECHOS QUE DIERON LUGAR A LA INCONFORMIDAD, SEÑALANDO LOS NOMBRES Y CARGOS DE LOS FUNCIONARIOS QUE HAYAN PARTICIPADO EN EL PROCEDIMIENTO EN CUESTION.
II. LA DOCUMENTACION SOPORTE DEL ACTO IMPUGNADO. QUE INCLUIRA TODA AQUELLA QUE SE ENCUENTRE RELACIONADA CON LOS MOTIVOS QUE SUSTENTAN LA INCONFORMIDAD PLANTEADA, ESPECIALMENTE LA QUE SE REFIERE A LA ETAPA O FASE DEL PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACION RECLAMADO.
2.4.3. EN EL DESARROLLO DE SUS INVESTIGACIONES, LA CONTRALORIA INTERNA PODRA ALLEGARSE DE TODOS LOS ELEMENTOS QUE LE PERMITAN EVALUAR LOS ACTOS RECLAMADOS, LOS QUE EN SU CASO LE SERVIRAN COMO MEDIO DE PRUEBA EN LA RESOLUCION QUE ADOPTE, ESPECIALMENTE EN ASPECTOS DE CARACTER TECNICO.
2.5. SIN PERJUICIO DE LO SEÑALADO EN LOS PUNTOS ANTERIORES, LA CONTRALORIA INTERNA PODRA DENTRO DE LA ATENCION DE UNA INCONFORMIDAD O DE OFICIO, REVISAR CUALQUIER OTRO ACTO LLEVADO A CABO DENTRO DEL PROCESO DE ADJUDICACION DE LA OBRA O DEL SERVICIO DE QUE SE TRATE, DEBIENDO LLEVAR A CABO SU INVESTIGACION Y RESOLVER LO CONDUCENTE EN EL MISMO PLAZO INDICADO EN EL PUNTO 2.4. DE ESTOS LINEAMIENTOS.
2.6. DURANTE LA INVESTIGACION DE LOS HECHOS QUE MOTIVEN UNA INCONFORMIDAD, LA CONTRALORIA INTERNA PODRA SUSPENDER EL PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACION DENTRO DE LOS CINCO DIAS HABILES POSTERIORES A LA PRESENTACION DE LA INCONFORMIDAD, CUANDO:
I. ADVIERTA QUE EXISTEN O PUDIERAN EXISTIR ACTOS CONTRARIOS A LA NORMATIVIDAD UNIVERSITARIA EN MATERIA DE OBRAS Y QUE SEAN CATALOGADOS DE TAL MANERA GRAVES QUE DE CONTINUARSE CON EL PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACION, PUDIERAN PRODUCIRSE DAÑOS Y PERJUICIOS A LA DEPENDENCIA UNIVERSITARIA DE QUE SE TRATE, Y
II. CON LA SUSPENSION NO SE CAUSE PERJUICIO AL ADECUADO DESARROLLO DE LOS FINES DE LA UNIVERSIDAD.
CUANDO SEA EL INCONFORME QUIEN SOLICITE LA SUSPENSION, ESTE DEBERA GARANTIZAR LOS DAÑOS Y PERJUICIOS QUE PUDIERA OCASIONAR, MEDIANTE FIANZA POR EL MONTO QUE FIJE LA CONTRALORIA INTERNA, DE CONFORMIDAD CON LOS LINEAMIENTOS QUE AL EFECTO SE EXPIDAN; SIN EMBARGO, EL TERCERO PERJUDICADO, EN SU CASO, PODRA DAR CONTRAFIANZA EQUIVALENTE A LA QUE CORRESPONDA A LA FIANZA, EN CUYO CASO QUEDARA SIN EFECTO LA SUSPENSION.
2.7. LA RESOLUCION A LAS INCONFORMIDADES QUE EMITA LA CONTRALORIA INTERNA, SIN PERJUICIO DE LA RESPONSABILIDAD QUE PROCEDA RESPECTO DE LOS FUNCIONARIOS QUE HAYAN INTERVENIDO, TENDRA POR CONSECUENCIA:
I. LA NULIDAD DEL ACTO O ACTOS IRREGULARES ESTABLECIENDO, CUANDO PROCEDA, LAS DIRECTRICES NECESARIAS PARA QUE EL (LOS) MISMO(S) SE REPONGA(N) CONFORME A LA NORMATIVIDAD UNIVERSITARIA;
II. LA NULIDAD TOTAL DEL PROCEDIMIENTO, O
III. LA DECLARACION DE IMPROCEDENCIA DE LA INCONFORMIDAD.
2.8. LAS RESOLUCIONES QUE EMITA LA CONTRALORIA INTERNA DEBERAN SER CONGRUENTES CON LA INCONFORMIDAD PRESENTADA, ESTAR DEBIDAMENTE FUNDADAS Y RAZONADAS Y RESOLVER SOBRE LOS PUNTOS ALEGADOS POR EL INCONFORME.
LA RESOLUCION RESPECTIVA DEBERA SER NOTIFICADA POR ESCRITO AL INCONFORME, A LA DEPENDENCIA UNIVERSITARIA CONVOCANTE, Y, EN SU CASO, AL TERCERO O TERCEROS PERJUDICADOS.
DICHA COMUNICACION SERA ENTREGADA EN FORMA DIRECTA A LOS INTERESADOS, O BIEN, A TRAVES DE CORREO CERTIFICADO O SERVICIO DE MENSAJERIA CON ACUSE DE RECIBO, U OTROS MEDIOS, SIEMPRE Y CUANDO LA ENTREGA PUEDA SER DEMOSTRADA FEHACIENTEMENTE.
2.9. SI DE LA RESOLUCION DE LA CONTRALORIA INTERNA, SE DESPRENDE LA VIOLACION A ALGUNO DE LOS ORDENAMIENTOS NORMATIVOS EN MATERIA DE OBRA, ESTA EN EL EJERCICIO DE SUS ATRIBUCIONES, NOTIFICARA AL SUPERIOR JERARQUICO O AL CUERPO COLEGIADO RESPONSABLE DE SU DESIGNACION PARA QUE SE DESLINDEN LAS RESPONSABILIDADES CORRESPONDIENTES, DE CONFORMIDAD CON LO PREVISTO EN EL PUNTO 30 DE LAS POLITICAS EN MATERIA DE OBRA Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LA MISMA.
2.10. LO DISPUESTO EN ESTE APARTADO, SE OBSERVARA SIN PERJUICIO DE QUE LAS PERSONAS INTERESADAS PUEDAN PRESENTAR RECLAMACIONES ANTE LA PROPIA CONTRALORIA INTERNA, SOBRE UNA SITUACION QUE A SU JUICIO SEA IRREGULAR QUE NO SEA MATERIA DE INCONFORMIDAD, A FIN DE QUE LA PROPIA CONTRALORIA EN USO DE SUS FACULTADES DE ORGANO INTERNO DE CONTROL CONOZCA DE LA RECLAMACION Y ADOPTE LAS MEDIDAS NECESARIAS PARA CORREGIR LA SITUACION IRREGULAR PLANTEADA Y/O EN SU CASO, INICIE LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA POSIBLE RESPONSABILIDAD DE LOS FUNCIONARIOS O EMPLEADOS UNIVERSITARIOS INVOLUCRADO






- LINEAMIENTOS PARA LA ATENCION DE INCONFORMIDADES Y RECLAMACIONES EN MATERIA DE OBRA Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LA MISMA - 18/01/1999
Folio: 88
2. PROCEDIMIENTO Y REQUISITOS
2.1. LA INCONFORMIDAD DEBERA SER PRESENTADA POR ESCRITO EN LAS OFICINAS DE LA CONTRALORIA INTERNA, FIRMADA POR EL REPRESENTANTE LEGAL DE LA INCONFORME O POR QUIEN TENGA PODER PARA PLEITOS Y COBRANZAS QUE LE PERMITA ACTUAR EN SU REPRESENTACION.
2.2. EL ESCRITO DE INCONFORMIDAD DEBERA CONTENER COMO MINIMO:
I. EL NOMBRE O RAZON SOCIAL DEL INCONFORME;
II. SU DOMICILIO COMPLETO Y TELEFONO;
III. DEPENDENCIA UNIVERSITARIA RESPONSABLE DEL ACTO OBJETO DE LA INCONFORMIDAD;
IV. DATOS DEL EVENTO MOTIVO DE LA INCONFORMIDAD;
V. LA DOCUMENTACION NECESARIA PARA ACREDITAR LA PERSONALIDAD DEL PROMOVENTE, Y
VI. LOS DEMAS ELEMENTOS QUE SE SEÑALAN EN LOS PRESENTES LINEAMIENTOS.
2.2.1. LA OMISION DE CUALQUIERA DE LOS REQUISITOS SEÑALADOS EN LOS DOS PUNTOS ANTERIORES, SERA CAUSA SUFICIENTE PARA DESECHAR LA INCONFORMIDAD.
2.3. EN SU INCONFORMIDAD, EL PROMOVENTE DEBERA MANIFESTAR POR ESCRITO, BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD, LOS HECHOS QUE LE CONSTEN RELATIVOS AL ACTO O ACTOS QUE ADUCE SON IRREGULARES Y ACOMPAÑAR LA DOCUMENTACION QUE SUSTENTE SU PETICION.
2.4. LA CONTRALORIA INTERNA UNA VEZ RECIBIDAS LAS INCONFORMIDADES A QUE SE REFIERE EL PUNTO 1.2., REALIZARA LAS INVESTIGACIONES QUE RESULTEN PERTINENTES A FIN DE VERIFICAR QUE LOS ACTOS MATERIA DE LA INCONFORMIDAD SE HAYAN AJUSTADO A LA NORMATIVIDAD UNIVERSITARIA DE LA MATERIA Y RESOLVERA LO CONDUCENTE DENTRO DE UN PLAZO QUE NO EXCEDERA DE CUARENTA Y CINCO DIAS NATURALES CONTADOS A PARTIR DE LA FECHA EN QUE TENGA CONOCIMIENTO DEL ACTO IRREGULAR.
2.4.1. HABIENDO SIDO ADMITIDA LA INCONFORMIDAD, LA CONTRALORIA INTERNA DEBERA HACERLO DEL CONOCIMIENTO DE TERCEROS QUE PUDIERAN RESULTAR PERJUDICADOS, PARA QUE DENTRO DEL TERMINO A QUE ALUDE EL PUNTO 2.4.2. DE ESTOS LINEAMIENTOS, MANIFIESTEN LO QUE A SU INTERES CONVENGA. TRANSCURRIDO DICHO PLAZO SIN QUE EL TERCERO PERJUDICADO HAGA MANIFESTACION ALGUNA, SE TENDRA POR PRECLUIDO SU DERECHO.
2.4.2. LA CONTRALORIA INTERNA PODRA SOLICITAR A LAS DEPENDENCIAS UNIVERSITARIAS CORRESPONDIENTES LA INFORMACION QUE REQUIERA PARA SUS INVESTIGACIONES, DEBIENDO ESTAS REMITIRLA DENTRO DE LOS DIEZ DIAS NATURALES SIGUIENTES A LA RECEPCION DEL REQUERIMIENTO RESPECTIVO. EN TERMINOS GENERALES, LA INFORMACION QUE PROPORCIONE LA DEPENDENCIA CONVOCANTE DEBERA CONTENER:
I. INFORME CIRCUNSTANCIADO DE LOS HECHOS, ES DECIR, UN DOCUMENTO EN EL QUE LA CONVOCANTE MANIFIESTE LAS CIRCUNSTANCIAS DE TIEMPO, LUGAR Y MODO EN QUE OCURRIERON LOS HECHOS QUE DIERON LUGAR A LA INCONFORMIDAD, SEÑALANDO LOS NOMBRES Y CARGOS DE LOS FUNCIONARIOS QUE HAYAN PARTICIPADO EN EL PROCEDIMIENTO EN CUESTION.
II. LA DOCUMENTACION SOPORTE DEL ACTO IMPUGNADO. QUE INCLUIRA TODA AQUELLA QUE SE ENCUENTRE RELACIONADA CON LOS MOTIVOS QUE SUSTENTAN LA INCONFORMIDAD PLANTEADA, ESPECIALMENTE LA QUE SE REFIERE A LA ETAPA O FASE DEL PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACION RECLAMADO.
2.4.3. EN EL DESARROLLO DE SUS INVESTIGACIONES, LA CONTRALORIA INTERNA PODRA ALLEGARSE DE TODOS LOS ELEMENTOS QUE LE PERMITAN EVALUAR LOS ACTOS RECLAMADOS, LOS QUE EN SU CASO LE SERVIRAN COMO MEDIO DE PRUEBA EN LA RESOLUCION QUE ADOPTE, ESPECIALMENTE EN ASPECTOS DE CARACTER TECNICO.
2.5. SIN PERJUICIO DE LO SEÑALADO EN LOS PUNTOS ANTERIORES, LA CONTRALORIA INTERNA PODRA DENTRO DE LA ATENCION DE UNA INCONFORMIDAD O DE OFICIO, REVISAR CUALQUIER OTRO ACTO LLEVADO A CABO DENTRO DEL PROCESO DE ADJUDICACION DE LA OBRA O DEL SERVICIO DE QUE SE TRATE, DEBIENDO LLEVAR A CABO SU INVESTIGACION Y RESOLVER LO CONDUCENTE EN EL MISMO PLAZO INDICADO EN EL PUNTO 2.4. DE ESTOS LINEAMIENTOS.
2.6. DURANTE LA INVESTIGACION DE LOS HECHOS QUE MOTIVEN UNA INCONFORMIDAD, LA CONTRALORIA INTERNA PODRA SUSPENDER EL PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACION DENTRO DE LOS CINCO DIAS HABILES POSTERIORES A LA PRESENTACION DE LA INCONFORMIDAD, CUANDO:
I. ADVIERTA QUE EXISTEN O PUDIERAN EXISTIR ACTOS CONTRARIOS A LA NORMATIVIDAD UNIVERSITARIA EN MATERIA DE OBRAS Y QUE SEAN CATALOGADOS DE TAL MANERA GRAVES QUE DE CONTINUARSE CON EL PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACION, PUDIERAN PRODUCIRSE DAÑOS Y PERJUICIOS A LA DEPENDENCIA UNIVERSITARIA DE QUE SE TRATE, Y
II. CON LA SUSPENSION NO SE CAUSE PERJUICIO AL ADECUADO DESARROLLO DE LOS FINES DE LA UNIVERSIDAD.
CUANDO SEA EL INCONFORME QUIEN SOLICITE LA SUSPENSION, ESTE DEBERA GARANTIZAR LOS DAÑOS Y PERJUICIOS QUE PUDIERA OCASIONAR, MEDIANTE FIANZA POR EL MONTO QUE FIJE LA CONTRALORIA INTERNA, DE CONFORMIDAD CON LOS LINEAMIENTOS QUE AL EFECTO SE EXPIDAN; SIN EMBARGO, EL TERCERO PERJUDICADO, EN SU CASO, PODRA DAR CONTRAFIANZA EQUIVALENTE A LA QUE CORRESPONDA A LA FIANZA, EN CUYO CASO QUEDARA SIN EFECTO LA SUSPENSION.
2.7. LA RESOLUCION A LAS INCONFORMIDADES QUE EMITA LA CONTRALORIA INTERNA, SIN PERJUICIO DE LA RESPONSABILIDAD QUE PROCEDA RESPECTO DE LOS FUNCIONARIOS QUE HAYAN INTERVENIDO, TENDRA POR CONSECUENCIA:
I. LA NULIDAD DEL ACTO O ACTOS IRREGULARES ESTABLECIENDO, CUANDO PROCEDA, LAS DIRECTRICES NECESARIAS PARA QUE EL (LOS) MISMO(S) SE REPONGA(N) CONFORME A LA NORMATIVIDAD UNIVERSITARIA;
II. LA NULIDAD TOTAL DEL PROCEDIMIENTO, O
III. LA DECLARACION DE IMPROCEDENCIA DE LA INCONFORMIDAD.
2.8. LAS RESOLUCIONES QUE EMITA LA CONTRALORIA INTERNA DEBERAN SER CONGRUENTES CON LA INCONFORMIDAD PRESENTADA, ESTAR DEBIDAMENTE FUNDADAS Y RAZONADAS Y RESOLVER SOBRE LOS PUNTOS ALEGADOS POR EL INCONFORME.
LA RESOLUCION RESPECTIVA DEBERA SER NOTIFICADA POR ESCRITO AL INCONFORME, A LA DEPENDENCIA UNIVERSITARIA CONVOCANTE, Y, EN SU CASO, AL TERCERO O TERCEROS PERJUDICADOS.
DICHA COMUNICACION SERA ENTREGADA EN FORMA DIRECTA A LOS INTERESADOS, O BIEN, A TRAVES DE CORREO CERTIFICADO O SERVICIO DE MENSAJERIA CON ACUSE DE RECIBO, U OTROS MEDIOS, SIEMPRE Y CUANDO LA ENTREGA PUEDA SER DEMOSTRADA FEHACIENTEMENTE.
2.9. SI DE LA RESOLUCION DE LA CONTRALORIA INTERNA, SE DESPRENDE LA VIOLACION A ALGUNO DE LOS ORDENAMIENTOS NORMATIVOS EN MATERIA DE OBRA, ESTA EN EL EJERCICIO DE SUS ATRIBUCIONES, NOTIFICARA AL SUPERIOR JERARQUICO O AL CUERPO COLEGIADO RESPONSABLE DE SU DESIGNACION PARA QUE SE DESLINDEN LAS RESPONSABILIDADES CORRESPONDIENTES, DE CONFORMIDAD CON LO PREVISTO EN EL PUNTO 30 DE LAS POLITICAS EN MATERIA DE OBRA Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LA MISMA.
2.10. LO DISPUESTO EN ESTE APARTADO, SE OBSERVARA SIN PERJUICIO DE QUE LAS PERSONAS INTERESADAS PUEDAN PRESENTAR RECLAMACIONES ANTE LA PROPIA CONTRALORIA INTERNA, SOBRE UNA SITUACION QUE A SU JUICIO SEA IRREGULAR QUE NO SEA MATERIA DE INCONFORMIDAD, A FIN DE QUE LA PROPIA CONTRALORIA EN USO DE SUS FACULTADES DE ORGANO INTERNO DE CONTROL CONOZCA DE LA RECLAMACION Y ADOPTE LAS MEDIDAS NECESARIAS PARA CORREGIR LA SITUACION IRREGULAR PLANTEADA Y/O EN SU CASO, INICIE LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA POSIBLE RESPONSABILIDAD DE LOS FUNCIONARIOS O EMPLEADOS UNIVERSITARIOS INVOLUCRADO

ATENDER A USUARIOS DE ACUERDO CON POLITICAS DE SERVICIO
ELEMENTOS DE COMPETENCIAS
BRINDAR INFORMACION CONFORME A REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE.
ATENDER SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES CUMPLIENDO CON EL PROTOCOLO DE SERVICIO

RESULTADOS DE APRENDIZAJE

LA IMPORTANCIA DE CONOCER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.



Siempre será importante conocer las necesidades de los clientes, pero es más importante aún, identificar adecuadamente primero a quienes nosotros queremos que sean nuestros clientes.

Uno de los retos más grandes que tienen las organizaciones de hoy es el de entender adecuadamente los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para así poder crear o generar los productos y servicios de éxito (y que garantizan la permanencia en un mercado).

Las necesidades de los clientes son diversas y es importante que todos entendamos que si deseamos mejorar o crear valor, los usuarios evalúan el desempeño de nuestros productos y servicios a través de sus características. Es por esto importante que analicemos dichas características de cada uno de nuestros productos y servicios:

¿Cuáles son las características (por ejemplo de un restaurante):

1) Físicas que determinan la calidad de mi producto o servicio (P/S)?
• Olor, tamaño, atención, colores, uniformes, decoración, etc.
2) De cantidad y volumen que determinan la calidad de mi P/S?
• Iluminación, porciones en platillos, variedad del menú.
3) De costo, precio y valor que determinan la calidad de mi P/S?
• Costo de una cena, bebidas o servicios adicionales.
4) De seguridad e higiene?
• Cero polvo, cero basura, verdura limpia, platos sin grasa, etc.
5) De servicio y mantenimiento?
• Tiempos de atención, cambio de cubiertos, regalos al final, etc.
6) De respeto al medio ambiente?
• Uso racional del agua (planta de tratamiento), reciclamiento de basura, etc.

Seguramente al analizar nuestros productos y servicios y sus características de calidad (desde el punto de vista del cliente), vamos a encontrar muchas áreas de oportunidad y mejora en nuestra organización (cosas que no hacemos y debemos, y cosas que hacemos pero que no son constantes).

Esta información sobre las características de calidad, se puede realizar por miembros de la empresa o institución, pero lo más recomendable es que las necesidades, inquietudes y requerimientos vengan directamente de la voz del cliente. Para esto existen muchas formas pero las más efectivas son las entrevistas (y no los cuestionarios como muchos pudieran pensar), ya que en el diálogo directo podemos realizar preguntas específicas, profundizar en algún tema e inclusive ver los gestos de nuestros clientes.

Aquí, entonces lo importante es definir de antemano ¿Quiénes son realmente nuestros clientes?, para no cometer el común error de entrevistar al que sea. La recomendación es que la definición de clientes sea muy precisa y específica, es decir, hablar de microsegmentos de mercado, más que de todo el mercado en general (mis clientes son mujeres, de cierta edad, a cierta hora y que utilizan el restaurante para tomar café, etc.).

En conclusión, siempre será importante conocer las necesidades de los clientes, pero es más importante aún, identificar adecuadamente primero a quienes nosotros queremos que sean nuestros clientes.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
indice
1. Introducción
2. Servicio al cliente
3. El control de los procesos de atención al cliente
4. Estrategia De Mercadotecnia
5. Elementos De La Comunicación
6. El vendedor como hombre de marketing
7. Técnicas de organización y planificación de la venta
8. Conclusiones
9. Bibliografía
1. Introducción
El presente trabajo de investigación es un tema de gran interés para todos los estudiantes, empresarios y publico en general; en la actualidad las empresas dan mas interés en la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio al cliente y que cada día nos preocupamos en crecer pero no tomamos importancia de cómo nuestra competencia esta creciendo y que esta incrementando sus carteras de clientes; debido al buen servicio y atención que brinda; para determinar cuáles servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y técnicas utilizaremos.
A través del estudio de mercado mejoramos nuestras posibilidades de éxitos.
Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atención de la clientela; esto quiere decir conocer los elementos del mercadeo (producto, precio, promoción, Plaza).
Este trabajo es el fruto de una profunda reflexión sobre la conveniencia de aprovechar los conocimientos de la obra enfocándolos ya que vivimos en el proceso de la globalización.
2. Servicio al cliente
Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
1.- Que servicios se ofrecerán
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, asi detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.
2.- Qué nivel de servicio se debe ofrecer
Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y reclamos.
Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.
3.- Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio personal técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren.
Elementos Del Servicio Al Cliente
Contacto cara a cara
Relación con el cliente
Correspondencia
Reclamos y cumplidos
Instalaciones
Importancia del servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que la compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le trataran a él.
Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo:
La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relación a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.
Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente
Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en la manera como el percibe el servicio.
Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa
Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeación estrategia nunca tiene en cuenta la áreas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
Concepto De Cliente Esta Departamentalizado
Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral.
Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.
Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.
Producción: Cliente ¿qué es eso?
Atención al clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse.
Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importante.
Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero.
Estrategia Del Servicio Al Cliente
El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.
Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente
Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de todo, mucha veces esta sentencia no se cumple.
1.- El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere
A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el desea.
3. - Cumple todo lo que prometas
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el
cliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera.
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos.
5.- Para el cliente tu marcas la diferencia
Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo
Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un numero diferente, todo se va al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
L a única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar
Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo
Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.
3. El control de los procesos de atención al cliente
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente.
Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con información, no solo tenga una idea de un producto, sino además de al calidad del capital, humano y técnico con el que va establecer una relación comercial.
Elementos
1.- Determinación de las necesidades del cliente
2.- Tiempos de servicio
3.- Encuestas
4.- Evaluación de servicio de calidad
5.- Análisis de recompensas y motivación
1. Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:
¿Quiénes son mis clientes ? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.
¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesidades básicas (información, preguntas material) de la persona con que se ve a tratar.
¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente? Determinar lo que existe.
¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.
¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto y cual es el impacto de la gestión de atención al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de atención tiene en la empresa.
¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para mejorar la atención.
2. Análisis de los ciclos de servicio
Consiste en determinar dos elementos fundamentales
1.- Las preferencias temporales de las necesidad de atención de los clientes.
Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace mas necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las personas.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.
3.- Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental. para un correcto control atención debe partir de información mas especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de manera directa.
4.- Evaluación del comportamiento de atención
Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente
Reglas importantes para la personas que atiende:
1.- Mostrar atención
2.- Tener una presentación adecuada
3.- Atención personal y amable
4.- Tener a mano la información adecuada
5.- Expresión corporal y oral adecuada
5.- Motivación y recompensas
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El animo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores fundamentales.
1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2.- Motivación : Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atención del trabajador.
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de motivación integración dinámicas de participación.
Solo dos actitudes:
Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.
Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.
Los 10 Componentes Básicos Del Buen Servicio
Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras
Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta
Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será mas sencillo mantener abierto el canal de comunicación cliente-empresa
Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírle en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su lugar.
Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia son de establece acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado.
Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran atención.
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos.
Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y oportuno.
Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad.
Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente
Características Del Servicio
Intangibilidad
Variabilidad
Inseparabilidad
Imperdurabilidad
4. Estrategia De Mercadotecnia
Las empresas de producción siempre han usado la mercadería como parte fundamental de su desarrollo.
Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando entramos frente a aun banco y vemos las instalaciones físicas, las filas existentes y entramos en contacto con un cajero.
Retos
Diferenciación
Calidad
Productividad
Las Habilidades De Comunicación
Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe desarrollar todo el personal de una organización, no solo los empleados del frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren a la comunicación son:
Diagnosticar
Escuchar
Preguntar
Sentir
Diagnosticar
Por ello, para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo que comúnmente se conoce como comportamiento no verbal, porque es la primera impresión que se lleva el cliente.
Este comportamiento no verbal esta compuesto por las característica mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompañan el lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de calidad m necesidad relacionados con la apariencia.
Escuchar
El Sentido del oído es una de las exclusivas con las que contamos los seres humanos y los animales, oír es un comportamiento deliberado con el cual nacemos casi todos.
Escuchar va mas allá del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada.
Es una manera natural de adquirir información Así podemos entablar relaciones, hacer amigos
Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos.
La percepción
Las distracciones
La evaluación
Preguntar
Es la manera mas sencilla para recoger la información de quien tenemos en frente, además es una forma de mostrar interés y empatía por nuestro interlocutor.
La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la cantidad, frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir, expresiones de aprobación o reprobación intolerancia o cercanías al efectuar la pregunta demos ser neutrales.
Sentir
Mediante Esta habilidad transmitimos empatía y aplanamos el camino a los buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a sentir lo que el otro se siente con respecto a una situación o problema particular.
Excelentes Servicios O Excelentes Resultados
El servicio cobra cada día más importante en una empresa. Desarrollar los mejores métodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el correcto funcionamiento y el buen resultado de una organización.
Gestion De Ventas
La venta esta ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de entrar en los demás. Todos lo practican abrir los ojos al mundo.
En el primero están: el autoconocimiento, la gestión de los propios recursos y hábitos, y el desarrollo de habilidades sociales. Y dentro del ámbito colectivo, se abordan: los programa de mejora del rendimiento que se habla de su dinámica, creatividad y tecnología y la formación y los premios
El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de ventas necesario, así como del mantenimiento de una buena imagen de la empresa.
Se Endiosa Al Departamento De Ventas
La mayoría de las empresas no están orientadas hacia el cliente sino hacia los vendedores. Son los únicos que ganan bien; los únicos por cuya capacitación se preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones.
Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de resultado que, muchas veces, olvida las necesidades del cliente.
Comunicación Efectiva
Si una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y crecer, debe vender y vender bastante. Por esto, las ventas se constituyen en el núcleo de las estrategias comerciales.
5. Elementos De La Comunicación
Receptor (cliente) * Emisor (vendedor) * Entorno
Aunque en la gran mayoría de empresas se tienen bien establecidos los procedimientos y estrategias de marketing, muchas veces se descuida a los vendedores que son últimas quienes tienes el contacto con el cliente y por ende, la responsabilidad de captar clientes y realizar ventas efectivas. Los vendedores, como cualquier otra persona de una organización, cometen faltas, veamos cuales son los principales enfoques que llevan a algunos vendedores a cometer errores en el proceso de negociación (venta).
1. Enfoque De Conquista
Bajo este enfoque podemos situar a las empresas y vendedores que basan su fortaleza de negociación en las debilidades del cliente, son empresas (vendedores) que creen que su producto y/o servicio es el único que puede serle útil al cliente, es decir, se consideran imprescindibles y por ello miran por encima del hombro al cliente. Además tienen un concepto distorsionado del cliente, ya que lo ven como usuario y no como socio, que es como debe ser visto.
2. Enfoque De Regateo
En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignación por parte del cliente, con lo cual pierde la oportunidad de conocer sus necesidades.
3. Enfoque Del Jugador De Un Papel
Aquí se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rápidamente, sin calcular las consecuencias del negocio y sin el debido estudio de las necesidades del cliente.
El escenario más adecuado para lograr ventas productivas se da a través de la comunicación de ventas efectiva y para alcanzarlo se debe estructurar un proceso de comunicación que solo implique ofrecer (emisor) sino que incluya escuchar y entender las necesidades del cliente, el del sector (receptor) teniendo en cuenta no sólo el entorno de nuestra empresa sino el del cliente, el del sector y el de la economía.
El Entorno De Venta
El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por ejemplo, si quieres conquistar a una persona, lo más lógico es que quieras estar a solas con ella, en un sitio donde no sean molestados, donde puedan conversar,... bueno, de acuerdo a lo que estés buscando con esa persona querrás un ambiente especial. En la venta, además de las personas influye el entorno y nuestro cliente potencial es esa persona a la que queremos conquistar.
El entorno cuenta básicamente con cuatro elementos
1. El Contexto Competitivo
En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como complementarios directos son los demás restaurantes que se localizan dentro del centro comercial o en la zona de influencia del centro; También ubicamos los catálogos de producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a nuestros proveedores, la nueva tecnología y las regulaciones gubernamentales. Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tan bien nuevas amenazas, por lo general, están fuera de nuestro alcance y nos afecta desde afuera.
2. La Imagen
La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organización como la imagen personal, crea la primera impresión en el cliente y todos sabemos lo que significa una buena primera impresión, es más muy probablemente, antes de entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habrá formado una imagen de nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). La imagen crea la carnada y las carnadas atraen o repelen, de acuerdo a esa primera impresión el cliente se forma una expectativa de calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena calidad y viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial consumidor.
3. Las Instalaciones
Este componente está totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos aspectos fundamentales:
La apariencia física de las instalaciones en la que cuentan factores como la iluminación, la temperatura, la limpieza y el orden, además de la posible labor de merchandising que se despliegue.
La atmósfera profesional en la que destacan aspectos como la atención y el trato al cliente, la organización de los puestos de trabajo, la eficiencia, el grado de colaboración de todas las personas, tanto entre empleados como entre empleados directivos.
El propósito final es no sólo generar la impresión de organización y eficiencia sino ser organizados y eficientes.
4. Los Empleados
Los aspectos que el cliente evalúa son:
La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresión que queremos que el cliente se lleve con relación a lo que somos.
La actitud : es la base de una buena relación con nuestros clientes, ellos siempre esperan una excelente atención, buena disposición, amabilidad, dinamismo y entusiasmo.
Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que está es una entidad sólida, honradez, credibilidad y confianza son los factores críticos.
Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarán interesados en hacer a las compañías que se lo proporcionen.
6. El vendedor como hombre de marketing
El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los objetivos de su empresa.
La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya propia, obtener la información adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza.
Psicología Aplicada A La Venta
El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de decisión de compra, permite al vender incrementar sus posibilidad de éxito, aplicando técnicas mas ajustadas y diferencias en función de las características personales y psicológicas de los mimos.
7. Técnicas de organización y planificación de la venta
La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el máximo sus dote organizativas y d e planificación.
Técnicas De Ventas
Un concepto general con la técnica de ventas e transforma en una formación modular , que permite al vendedor modificar sus hábitos, descubriendo la importancia de cada modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas.
La venta de un producto o la prestación de un servicio es la base fundamental del que hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una serie de principios y técnicas que le den el carácter de arte y ciencia.
La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea vendido tiene que guardar ciertas formas y tamaños que agraden al cliente, un acabado o presentación que a primer golpe de vista influya o motive para su adquisición.
La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadística, la oferta y la demanda.
Las Estrategias Basicas
Para la venta de los productos están de acuerdo con la oferta y la demanda que es la que en la ultima instancia va a regular el movimiento del producto en el mercado.
La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las diferentes reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su producto pueda ser adquirido por el publico usuario.
Fases de la venta
Como hacer una presentación efectiva
Puntos básicos
Se debe tener en cuenta claridad de expresión, veracidad y tener capacidad de convencimiento.
Elementos de la demostración
No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad proporcionar toda la información que el cliente necesita.
Recomendaciones
Evitar hablar de suceso de importancia
Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto
Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser amigable, trasmitir buenos modales.
Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una respuesta inmediata.
Por ejemplo
Le gustaría llevar un poco mas
Cree que esto le alcance
Encuentra nuestro precio competitivo
Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irrita.
Como Debe Ser La Presentación Personal
Saludar al cliente
Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable
En mediad de lo posible, dar su nombre
Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.
El lenguaje corporal debe denotar respeto
Cuando trata de tu o de usted al cliente
Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.
Objeciones
Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.
Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando el cliente se defiende para evadir al acción de compra)
Normas para contestar las objeciones
Aceptarlas no rechazarlas
No interrumpirlas escucharlas
No evadirlas afrontarlas no usar la política del avestruz
No discutir informar persuadir
Usar la técnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede expresase claramente ayunadlo con preguntas adecuadas
Usa poco de buen humor
No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente como se merece no lo hagas que no tendrá prestigio.
Cierre De Ventas
Es la parte más importante de la venta. no existe un momento adecuado para cerrar la venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y debes estar atento a captarlas.
Es el momento en que tienes que lograr que el cliente compre.
Recomendaciones
EL profesional en ventas debe seguir curso de oratorio para obtener confianza y afianzar su personalidad, sentirse seguro de lo que esta ofreciendo ante los clientes con tanta firmeza y estudiar un curso de ventas.
8. Conclusiones
Podemos concluir del presente trabajo efectuado que el vendedor como un profesional; debe estar preparado psicológicamente y capacitado en ventas de acuerdo a las exigencias del mercado competitivo.
Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en los servicios del cliente, utilizando las estrategias y técnicas de marketing para que cada día siga creciendo y aumentando sus carteras de clientes.
El presente trabajo es dedicado a nuestros queridos padres y profesores que con su ejemplo de amor, compresión y esfuerzo que en todo momento nos acompaña y nos ilumina; a seguir adelante en nuestra carrera profesional.
PROMOVER PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL ESTABLECIMIENTO DE ACUERDO CON POLITICAS DE VENTA, ETICA PROFESIONAL Y REQUERIMIENTO DE LA CLIENTELA
La mercadotecnia moderna requiere algo más que desarrollar un buen producto, fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes meta.
Las compañías también deben comunicarse con éstos, y lo que dicen nunca debe dejarse al azar. Para tener una buena comunicación, a menudo las compañías contratan compañías de publicidad que desarrollen anuncios efectivos, especialistas en promociones de ventas que diseñan programas de incentivos de ventas, y empresas de relaciones públicas que les creen una imagen corporativa. También entrenan a sus vendedores para que sean amables, serviciales y persuasivos. Pero, para la mayor parte de las compañías, la cuestión no está en si deben tener una comunicación, sino en cuánto deben gastar y en qué forma.
Una compañía moderna maneja un complejo sistema de comunicaciones de mercadotecnia Tiene comunicación con sus intermediarios, sus consumidores y diversos públicos. Sus intermediarios, a su vez, se comunican con los consumidores y con sus públicos. Los consumidores tienen comunicaciones verbales entre sí y con otros públicos. En todo este proceso, cada grupo retroalimenta a todos lo demás.
El programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compañía - llamado su mezcla promocional- está formado por la mezcla específica de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y ventas personales que utiliza la compañía para alcanzar sus objetivos de publicidad y mercadotecnia.
Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen a continuación:
. Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.
. Promoción de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o ventas de un producto o servicio.
. Relaciones públicas: La creación de buenas relaciones con los diversos públicos de una compañía, la creación de una buena "imagen de corporación", y el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos.
. Ventas personales: Presentación oral en una conversación con uno o más compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.
Dentro de estas categorías se encuentran instrumentos específicos, como las presentaciones de ventas, las exhibiciones en los puntos de venta, los anuncios especiales, las presentaciones comerciales, las ferias, las demostraciones, los catálogos, la literatura, los paquetes de prensa, los carteles, los concursos, las bonificaciones, los cupones y las estampillas de propaganda. Al mismo tiempo, la comunicación rebasa estas herramientas de promoción específicas. El diseño del producto, su precio, la forma, color de su empaque y las tiendas que los venden... todo comunica algo a los compradores. Así, aunque la mezcla promocional es la principal actividad de comunicación de una compañía, toda la mezcla de mercadotecnia - la promoción y el producto, el precio y el lugar deben coordinarse para obtener el mejor impacto de comunicación.
Los tres principales instrumentos de la promoción masiva son la publicidad, la promoción de las ventas y las relaciones públicas. Se trata de herramientas de mercadotecnia en gran escala que se oponen a las ventas personales, dirigidas a compradores específicos.
LA PUBLICIDAD, utilización de los medios pagados por un vendedor para informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u organización, es una poderosa herramienta de promoción. Los mercadólogos estadounidenses gastan más de $109 mil millones anuales en publicidad, la cual puede ser muy variada y tener diferentes usos. La toma
de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por
cinco pasos:
determinación de objetivos
decisiones sobre el presupuesto
adopción del mensaje
decisiones sobre los medios que se utilizarán,
Evaluación.
Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que supuestamente debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar.
El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse, en un porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y tareas. La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién lo redactará; que se evalúe su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva. Al decidir sobre los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto; elegir los mejores tipos, seleccionar los vehículos y programarlos. Por último, será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas antes durante y después de hacer la campaña de publicidad.
LA PROMOCIÓN DE VENTAS cubre una amplia variedad de incentivos para el corto plazo - cupones, premios, concursos, descuentos- cuyo fin es estimular a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia compañía.
gasto en la promoción de ventas ha aumentado más rápidamente que el de publicidad en los últimos años. La promoción de ventas exige que se fijen unos objetivos, se seleccionen las herramientas, se desarrolle y pruebe el programas antes de instrumentarlo, y se evalúen sus resultados.
Tipos :
Promoción de consumo.- ventas promocionales para estimular las adquisiciones de los consumidores.
Instrumentos de promoción de consumo:
Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los consumidores lo prueben.
Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de determinados productos.
devolución de efectivo(o rebajas): Devolución de una parte del precio de compra de un producto al consumidor que envíe una 'prueba de compra' al fabricante.
paquetes promocionales (o descuentos): Precios rebajados directamente por el fabricante en la etiqueta o el paquete.
Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo para la adquisición de algún producto.
recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el uso regular de los productos o servicios de alguna compañía.
promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el punto de venta o compra.
concursos, rifas y juegos :Eventos promocionales que dan al consumidor la oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra.
Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender.
Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten mas eficaces.
Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un mensajes de venta en el trato.
LAS RELACIONES PÚBLICAS : Establecimiento de buenas relaciones con los diversos públicos, que implican una publicidad favorable y la creación de una imagen positiva de compañía, es el instrumento menos utilizado de las principales herramientas de promoción, aunque su potencial dar a conocer y hacer que se prefiera un producto es mas grande. Las relaciones públicas implican la determinación de objetivos, la elección de los mensajes y vehículos, la instrumentación del plan y la evaluación de los resultados.
Determinantes del presupuesto de promoción total
¿cómo decide una compañía cuál será el presupuesto de promoción total y su distribución entre las principales herramientas para crear la mezcla promocional? Ahora estudiaremos estas cuestiones.
Una de las más arduas decisiones de mercadotecnia que enfrenta una compañía es la de definir cuánto ha de gastar en promoción. John Wanamaker, el magnate propietario de tiendas de departamentos, dijo alguna vez : "Sé que se desperdicia la mitad de mi publicidad, pero no sé de cuál mitad se trata. Me gasté $2 millones en anuncios, pero no sé si es la mitad o lo doble de lo que se necesita." No es pues de sorprenderse que haya grandes diferencias entre lo que gastan en promoción las diversas industrias y compañías. Esto puede sumar entre el 20 y 30 por ciento de las ventas en la industria de los cosméticos, pero sólo del 5 al 10 por ciento en el caso de la maquinaria industrial, Dentro de cada una de las ramas de la industria, se encuentran compañías que gastan mucho y otras que gastan poco.
¿Cómo deciden las compañías su presupuesto? Estudiaremos cuatro métodos comunes que se utilizan para establecer el presupuesto total de publicidad:
el método de lo permisible, el de porcentaje de ventas, el de paridad competitiva y el de objetivo y tarea.
El método de lo permisible
Muchas compañías utilizan el método de lo permisible: esto quiere decir que definen el presupuesto de promoción según lo que piensan que se puede permitir la compañía. Un ejecutivo ha explicado este método de la siguiente manera:
"Es muy sencillo. Lo primero que hago es subir a preguntarle al contralor cuánto puede darme este año. El me dice que un millón y medio. Luego, el jefe viene y me pregunta cuánto debemos gastar, y yo le digo 'Pues, aproximadamente un millón y medio'.
Por desgracia, este método para definir los presupuestos ignora por completo el efecto de la promoción sobre los volúmenes de ventas. Además, así el presupuesto anual para promoción es algo incierto, lo cual dificulta la planificación a largo plazo del mercado. Este método puede provocar un gasto excesivo en publicidad, pero lo más frecuente es que la cantidad sea insuficiente.
Método del porcentaje de ventas
Muchas compañías utilizan el método del porcentaje de ventas, esto es, definen su presupuesto de promoción según un porcentaje de las ventas actuales o previstas. O también pueden calcular para el presupuesto un porcentaje del precio de venta. Las compañías automotrices, por ejemplo, suelen presupuestar para promoción un porcentaje fijo que se basa en el precio definido para el auto. Las compañías petroleras, por su parte, establecen el presupuesto como una fracción de centavo por cada galón de gasolina que se vende con su marca.
Se arguyen varias ventajas en favor del método del porcentaje de ventas. La primera es que el gasto promocional variará según lo que pueda "permitirse" gastar la compañía. También facilita el que la administración piense en la relación entre el gasto promocional, el precio de venta y la ganancia por unidad. Finalmente, se supone que crea una estabilidad competitiva, ya que las empresas que están en competencia tienden a gastar en promoción más o menos el mismo porcentaje de sus ventas.
Sin embargo, a pesar de estas supuestas ventajas, el método del porcentaje de ventas no tiene mucha justificación. En efecto, su error es que considera las ventas como la causa de la promoción, y no como su resultado. El presupuesto
se basa en la disponibilidad de fondos y no en las oportunidades. Puede incluso impedir que haya el incremento de gastos que se requiere para revertir un desplome en las ventas. Además, como el presupuesto varía con las ventas de
cada año, resulta difícil una planificación a largo plazo. Finalmente, este método no proporciona ninguna base para elegir un porcentaje especifico, fuera de lo que se ha hecho en el pasado, o lo que realizan en ese momento los competidores.
Método de paridad competitiva
Otras compañías utilizan el método de paridad competitiva, que consiste en definir su presupuesto de promoción de manera que esté a la altura del de sus competidores. Observan su publicidad u obtienen estimaciones de los gastos en promoción dentro de su ramo en publicaciones o asociaciones gremiales, y luego definen su presupuesto según el promedio de las industrias afines.
Son dos argumentos los que apoyan este método. El primero es que el presupuesto de los competidores representa el punto de vista colectivo del ramo.
El segundo es que al gastar lo mismo que los competidores, se evitan las guerras promocionales. Desgraciadamente, ninguno de ellos es válido. Para empezar, no hay ninguna razón para creer que la competencia tiene mejor idea de lo que se debe gastar que la propia compañía. En efecto, las compañías son muy diferentes entre si, y cada una tiene sus propias necesidades promocionales. Además, no existen pruebas de que los presupuestos basados en una paridad competitiva eviten las guerras promocionales.
Método de objetivo y tarea
La forma más lógica de definir un presupuesto es el método de objetivo y tarea. En él, los mercadólogos calculan sus presupuestos promocionales (1) definiendo objetivos específicos, (2) definiendo las tareas que deben llevarse a cabo para alcanzarlos, y (3) calculando los costos que implica realizar estas tareas. La suma de estos tres costos es el presupuesto promocional que se propone.
El método de objetivo y tarea obliga a que la administración especifique sus supuestos sobre la relación entre los dólares que se gastan y los resultados de la promoción. Pero es también el método más difícil de utilizar. En efecto, a menudo resulta difícil definir qué tareas específicas servirán para alcanzar objetivos determinados. Supongamos, por ejemplo, que Sony desea una conciencia del 95 por ciento para su nueva videocasetera personal del tamaño del un Walkman durante el periodo de introducción de seis meses. ¿Cuáles son los mensajes específicos y los horarios de transmisión que requiere para lograr este objetivo? ¿Cuánto costarían estos mensajes y horarios? La administración de Sony tiene que tomar en cuenta estas preguntas, aunque resulten difíciles de responder. Con el método de objetivo y tarea, la compañía establece un presupuesto basado en lo que quiere lograr con la promoción.
Factores que intervienen en la definición de la mezcla promocional :
Las compañías toman en cuenta muchos factores en el momento de desarrollar su mezcla promocional. Los examinaremos a continuación.
Tipo de producto/mercado : La importancia de las diferentes herramientas promocionales varia según se trate de un mercado de consumo o industrial.
Las compañías de bienes de consumo suelen invertir sus fondos, en primer lugar, en la publicidad, seguida por la promoción de ventas, las ventas personales, y, en último lugar, las relaciones públicas. En cambio, las de bienes industriales colocan la mayor parte de su presupuesto en ventas personales, seguidas por promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas. Por lo general, las ventas personales se utilizan mucho más cuando se trata de bienes caros y riesgosos y en mercados con pocos vendedores importantes.
Aunque la publicidad es menos determinante que la visita personal de un vendedor en el caso de los mercados industriales, aun en ellos tiene un papel importante. En efecto, esta herramienta puede crear una conciencia y un co-
nocimiento del producto, desarrollar tendencias de ventas y dar confianza a los compradores.
De manera similar, las ventas personales pueden contribuir con mucho a los esfuerzos de venta de los bienes de consumo. Sencillamente no es cierto eso de que "los vendedores colocan los productos en los estantes y de allí los retira
la publicidad". Para los bienes de consumo, un personal de ventas bien entrenado puede lograr contratos con más distribuidores para que vendan una marca en especial, convencerlos de que le otorguen mayor espacio de anaquel y
alentarlos para que utilicen los exhibidores y las promociones especiales.
Estrategia de empuje VS. estrategia de atracción . La mezcla promocional cambia sustancialmente según se elija una estrategia de empuje o una de atracción. Una estrategia de empuje requiere la utilización de una fuerza de ventas y una promoción comercial para "empujar" el producto por los canales. Los productores promueven el producto a los mayoristas, éstos lo promueven a los minoristas, y éstos, a su vez, a los consumidores.' En cambio, una estrategia de atracción exige gastar una gran cantidad de dinero en publicidad y promoción al consumidor, para crear una demanda de consumo. Esta, luego, "atrae" al producto por el canal. Si esta estrategia resulta efectiva, los consumidores pedirán el producto a sus minoristas, quienes lo pedirán a su vez de sus mayoristas, y éstos de los productores.
Ciertas compañías pequeñas de productos industriales sólo usan estrategias de empuje, y algunas compañías de mercadotecnia directa sólo usan la de atracción; pero la mayor parte de las compañías grandes utilizan ambas. Por ejemplo, Procter&Gamble usa la publicidad en los medios masivos de comunicación para atraer sus productos, y una gran fuerza de ventas, junto con promociones comerciales, para empujarlos por los canales. En años recientes, las compañías de bienes de consumo han ido disminuyendo el porcentaje de atracción de sus mezclas promocionales en favor de un mayor empuje.
Estado de disposición anímica de comprador. Los efectos de las herramientas varían según los diversos estados de disposición de compra ya analizados. La publicidad, junto con las relaciones públicas, desempeñan un papel importante dentro de los estados de conciencia y conocimiento, más que el que pueden tener las "visitas en frío" de los vendedores. En Cambio, el gusto, la preferencia y la convicción del consumidor se ven más influidos por las ventas personales, seguidas de cerca por la publicidad. Finalmente, las ventas se cierran sobre todo con visitas de vendedores y promociona
de ventas. No hay duda de que, considerando su alto costo, las ventas personales deben centrarse en las últimas etapas del proceso de compra.
Etapa del ciclo de vida del producto . Los efectos de las diferentes herramientas promocionales también varían según la etapa en que se encuentre el producto dentro de su ciclo de vida. En la etapa de introducción, la publicidad y las relaciones públicas sirven para crear una mayor conciencia, y la promoción de ventas es útil para promover que se pruebe el producto de inmediato.
Las ventas personales deben utilízame para que lo distribuya la rama adecuada del comercio. En la etapa de crecimiento, la publicidad y las relaciones públicas siguen teniendo fuerza, mientras que puede reducirse la promoción de ven-tas, ya que se requieren menos incentivos. En la etapa de madurez, la promoción de ventas vuelve a ser importante en relación con la publicidad. En efecto, los compradores ya conocen las marcas y la publicidad sólo se requiere para re-
coldarles el producto. En la etapa de decadencia, la publicidad se mantiene solo a un nivel de recordatorio, se dejan las relaciones públicas y los vendedores prestan muy poca atención al producto. Sin embargo, la promoción de ventas sigue siendo fuerte.
PROMOCION
- mezcla promocional: está formado por la mezcla específica de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y ventas personales que utiliza la compañía para alcanzar sus objetivos de publicidad y mercadotecnia.
Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen a continuación:
. Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.
La toma de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por
cinco pasos:
determinación de objetivos
decisiones sobre el presupuesto
adopción del mensaje
decisiones sobre los medios que se utilizarán,
- Evaluación.
. Promoción de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o ventas de un producto o servicio.
Tipos :
Promoción de consumo.- ventas promocionales para estimular las adquisiciones de los consumidores.
Instrumentos de promoción de consumo:
Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los consumidores lo prueben.
Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de determinados productos.
devolución de efectivo(o rebajas): Devolución de una parte del precio de compra de un producto al consumidor que envíe una 'prueba de compra' al fabricante.
paquetes promocionales (o descuentos): Precios rebajados directamente por el fabricante en la etiqueta o el paquete.
Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo para la adquisición de algún producto.
recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el uso regular de los productos o servicios de alguna compañía.
promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el punto de venta o compra.
concursos, rifas y juegos :Eventos promocionales que dan al consumidor la oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra.
Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender.
Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten mas eficaces.
Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un mensajes de venta en el trato.
. Relaciones públicas: La creación de buenas relaciones con los diversos públicos de una compañía, la creación de una buena "imagen de corporación", y el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos.
. Ventas personales: Presentación oral en una conversación con uno o más compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.

ETICA PROFESIONAL
Formación profesional
Carácter profesional
Vocación
Orientación profesional
Costumbre
El profesional en su diario vivir no solo confronta problemas con relación a su trabajo, sino también en su profesión de día a día con las personas que le rodean, esto hace que muchas veces cometamos errores sin darnos cuenta que estamos pisando la línea d la moralidad y el diario vivir.
Desde la revolución francesa, donde se proclamó la igualdad de derechos, existen personas, hombres y mujeres que llevan en su carga la economía y la estabilidad de cualquier país. Desde tiempos muy antiguos nos hemos topado con diferentes profesiones y unto a estas siempre existen reglas que marcan y rigen el desempeño de dichas profesiones.
Los hombres y mujeres enfrentan problemas que de una manera u otra podrían poner en tela de juicio su debida conducta, muchas veces ellos mismos dudando de su propia profesionalidad, pero teniendo siempre en cuenta que existen desde tiempos remotos deberes y derechos que cada cual sabe donde clasificarse.
FORMACIÓN PROFESIONAL
Sabiendo que a uno se le concede la personalidad jurídica desde el momento del nacimiento "derechos y deberes" y a sabiendas también que se van desarrollando con el paso del tiempo. Nuestra vida se rige por diferentes pasos que hacen de cada individuo lo que sería en un futuro, entiéndase, pasar por las distintas etapas de conocimientos: escuela primaria, secundaria y en última grado, la universitaria.
Solo eso no basta, ya que esos conocimientos lo forman una generalidad de la vida y el profesional debe de saber combinar esa generalidad con su formación profesional.
Entiéndase, por formación profesional un alto grado de conocimiento que se le inculca a un individuo de la sociedad, dotándolo de un interés particular en su profesión que se va a reflejar en su desempeño diario de la vida.
CARÁCTER PROFESIONAL
El individuo al tener una presencia o personalidad variable, puede modificarse, es decir, puede engrandecer su ego, puede tener una sed inmensa de llegar a la perfección de su profesión, haciéndolo para el un modelo sin errores e inequívocos.
El carácter para el individuo en su profesión se refleja desde tiempos antiguos, ellos han experimentado un progreso en todos los tipos de ciencias, han conquistado y desarrollado experimentos que tiempos atrás hubieran sido inimaginables de realizar. El profesional sin carácter puede tender a caer en un modelo usado por cientos de profesionales, puede llegar a caer en lo que sería la mediocridad, siendo éste el título menos deseable para personas con aspiraciones en la vida.
El carácter no se forja solamente con un título, se hace día a día experimentando cambios, ideas, experiencias, se hace enfrentándose a la vida. En definitiva, el título es como el "adorno" de la profesión. No importa si lo tienes, lo importante es saberlo utilizar.
VOCACIÓN
La vocación es un deseo entrañable hacia lo que uno quiere convertirse en un futuro, a lo que uno quiere hacer por el resto de su vida, es algo que va enlazado y determinado por tus conocimientos generales. Un profesional que carezca de vocación, el proceso puede ser mas tardío y difícil para poder desarrollar sus conocimientos, a diferencia de un profesional que sienta una verdadera vocación.
ORIENTACIÓN PROFESIONAL
Cuando una persona o un individuo carezca del conocimiento o esté inseguro de la actividad que quiera realizar a nivel profesional puede asistirse de ayuda en o que es la orientación profesional, siendo este un proceso utilizado por personas capacitadas para ayudar a las personas a conocerse a sí mismos, a conocer el medio social en que viven y poder indicarle de cierta forma la actividad profesional que más le conviene a cada uno de ellos.
A mi parecer toda persona que vaya a ingresar a los estudios superiores debe de ir orientado hacia lo que esa persona realmente quiera y pueda aprender y ejecutar. Aunque una persona pueda tener una vocación determinada hacia "x" actividad profesional es necesario y recomendable que se oriente para darle más confianza y seguridad y para ponerle la contraparte y de esa manera poder reafirmar la convicción de esa persona hacia esa actividad.
COSTUMBRE
La costumbre son normas que crea una sociedad por su continuidad y que le dan un hecho jurídico palpable y tienen como las leyes, consecuencias cuando son violadas, el profesional no solamente debe regirse por su código de ética propio, sino que debe irse hacia un marco de costumbre, entendiendo que no todo lo que se viola esta escrito, ni todo lo que la sociedad repudia lo contiene las leyes.
El código de ética de cada profesional enmarca una serie de reglas, derechos y deberes que lo limitan y mantienen al margen de caer en errores profesionales y morales, al mismo tiempo guiándolos por el buen desempeño profesional.
Un profesional conlleva consigo una serie de hábitos y costumbres que lo ha adquirido durante toda su vida, no obstante a eso, no todo lo que uno realiza cotidianamente es correcto ante la sociedad, por lo que un profesional tiene que tener la capacidad moral e intelectual para poder diferenciar lo correcto e incorrecto de su profesión, ya que ejemplos tales como: decir buenos días, tener una sonrisa en la cara, ser solidario, ser buen compañero, son puntos que no están especificados en un código y no por eso limitan al profesional a realizarlo.
Responsabilidad
Se dice de una persona que es responsable cuando está obligada a responder de sus propios actos. Aunque algunos autores mantienen que la libertad es definida por la responsabilidad, la gran mayoría de estos están de acuerdo en que el fundamento de la responsabilidad es la libertad de la voluntad.
Una vez admitida la libertad que fundamenta la responsabilidad, se plantea todavía varias cuestiones importantes: ante todo, se trata de saber si la responsabilidad afecta solamente a algunos actos de la persona o bien si afecta a todos.
En segundo lugar se plantea el problema de los grados de responsabilidad y finalmente se plantea el problema de la entidad o entidades ante la cual es responsable (debe de ser de carácter personal).
El sentimiento de responsabilidad es un sentimiento personal que compromete a cada persona y le hace comprender que no puede simplemente abandonarse a sus conveniencias individuales.
Para mí, según las investigaciones que he recopilado de diversas fuentes he llegado a la conclusión del concepto de responsabilidad, el sentimiento de responsabilidad nace y se desarrolla a través de los años. Este sentido nos enseña la importancia de las cosas, a valorarlas y cuidarlas.
Todo individuo o persona lleva una responsabilidad sea personal o para otra, pero esta la lleva a cabo dependiendo de sus criterios.
Libertad
Es un privilegio de que gozan las personas, por vivir en un país libre y les permiten actuar como deseen. En este sentido, suele ser denominada libertad individual. El término se vincula a la soberanía de un país en su vertiente de ‘libertad nacional’.
Sin embargo una libertad desbordada haría imposible la convivencia humana, por lo que son necesarias e inevitables crear normas y leyes para hacer posible dicha convivencia. La libertad se define como el derecho de la persona a actuar sin restricciones siempre que sus actos no interfieran con los derechos equivalentes de otras personas.
La naturaleza y extensión de las limitaciones a la libertad, así como los medios para procurarlas, han creado importantes problemas a los autores y juristas de todos los tiempos. Casi todas las soluciones han pasado por el reconocimiento tradicional de la necesidad de que exista un gobierno, en cuanto grupo de personas investidas de autoridad para imponer las restricciones que se consideren necesarias. Más reciente es la tendencia que ha subrayado la conveniencia de definir legalmente la naturaleza de las limitaciones y su extensión.
La libertad conlleva la responsabilidad de elección, acto voluntario, espontaneidad, como margen de determinación, como ausencia de interferencia, como liberación frente a algo, como realización de una necesidad.
El concepto de libertad es pues sumamente complejo. El vocablo latino "libert" del que deriva libre. En este sentido, el hombre libre es el que es de condición no sometida o esclava. Se es libre cuando esta "vacante" o "disponible" para hacer algo por sí mismo.
La libertad es entonces la posibilidad de decidirse y, al decidirse de auto determinarse. Pero como el sentido de libre comporta el sentido de no ser esclavo la liberación ha que se refiere el ser libre puede referirse a muchas cosas por ejemplo, las pasiones.
Entonces una persona tiene total libertad de elegir una profesión que esté en un marco legal establecido, ya que la ilegalidad no es profesi

LINEAMIENTOS PARA LA ATENCION DE INCONFORMIDADES Y RECLAMACIONES
2. PROCEDIMIENTO Y REQUISITOS
2.1. LA INCONFORMIDAD DEBERA SER PRESENTADA POR ESCRITO EN LAS OFICINAS DE LA CONTRALORIA INTERNA, FIRMADA POR EL REPRESENTANTE LEGAL DE LA INCONFORME O POR QUIEN TENGA PODER PARA PLEITOS Y COBRANZAS QUE LE PERMITA ACTUAR EN SU REPRESENTACION.
2.2. EL ESCRITO DE INCONFORMIDAD DEBERA CONTENER COMO MINIMO:
I. EL NOMBRE O RAZON SOCIAL DEL INCONFORME;
II. SU DOMICILIO COMPLETO Y TELEFONO;
III. DEPENDENCIA UNIVERSITARIA RESPONSABLE DEL ACTO OBJETO DE LA INCONFORMIDAD;
IV. DATOS DEL EVENTO MOTIVO DE LA INCONFORMIDAD;
V. LA DOCUMENTACION NECESARIA PARA ACREDITAR LA PERSONALIDAD DEL PROMOVENTE, Y
VI. LOS DEMAS ELEMENTOS QUE SE SEÑALAN EN LOS PRESENTES LINEAMIENTOS.
2.2.1. LA OMISION DE CUALQUIERA DE LOS REQUISITOS SEÑALADOS EN LOS DOS PUNTOS ANTERIORES, SERA CAUSA SUFICIENTE PARA DESECHAR LA INCONFORMIDAD.
2.3. EN SU INCONFORMIDAD, EL PROMOVENTE DEBERA MANIFESTAR POR ESCRITO, BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD, LOS HECHOS QUE LE CONSTEN RELATIVOS AL ACTO O ACTOS QUE ADUCE SON IRREGULARES Y ACOMPAÑAR LA DOCUMENTACION QUE SUSTENTE SU PETICION.
2.4. LA CONTRALORIA INTERNA UNA VEZ RECIBIDAS LAS INCONFORMIDADES A QUE SE REFIERE EL PUNTO 1.2., REALIZARA LAS INVESTIGACIONES QUE RESULTEN PERTINENTES A FIN DE VERIFICAR QUE LOS ACTOS MATERIA DE LA INCONFORMIDAD SE HAYAN AJUSTADO A LA NORMATIVIDAD UNIVERSITARIA DE LA MATERIA Y RESOLVERA LO CONDUCENTE DENTRO DE UN PLAZO QUE NO EXCEDERA DE CUARENTA Y CINCO DIAS NATURALES CONTADOS A PARTIR DE LA FECHA EN QUE TENGA CONOCIMIENTO DEL ACTO IRREGULAR.
2.4.1. HABIENDO SIDO ADMITIDA LA INCONFORMIDAD, LA CONTRALORIA INTERNA DEBERA HACERLO DEL CONOCIMIENTO DE TERCEROS QUE PUDIERAN RESULTAR PERJUDICADOS, PARA QUE DENTRO DEL TERMINO A QUE ALUDE EL PUNTO 2.4.2. DE ESTOS LINEAMIENTOS, MANIFIESTEN LO QUE A SU INTERES CONVENGA. TRANSCURRIDO DICHO PLAZO SIN QUE EL TERCERO PERJUDICADO HAGA MANIFESTACION ALGUNA, SE TENDRA POR PRECLUIDO SU DERECHO.
2.4.2. LA CONTRALORIA INTERNA PODRA SOLICITAR A LAS DEPENDENCIAS UNIVERSITARIAS CORRESPONDIENTES LA INFORMACION QUE REQUIERA PARA SUS INVESTIGACIONES, DEBIENDO ESTAS REMITIRLA DENTRO DE LOS DIEZ DIAS NATURALES SIGUIENTES A LA RECEPCION DEL REQUERIMIENTO RESPECTIVO. EN TERMINOS GENERALES, LA INFORMACION QUE PROPORCIONE LA DEPENDENCIA CONVOCANTE DEBERA CONTENER:
I. INFORME CIRCUNSTANCIADO DE LOS HECHOS, ES DECIR, UN DOCUMENTO EN EL QUE LA CONVOCANTE MANIFIESTE LAS CIRCUNSTANCIAS DE TIEMPO, LUGAR Y MODO EN QUE OCURRIERON LOS HECHOS QUE DIERON LUGAR A LA INCONFORMIDAD, SEÑALANDO LOS NOMBRES Y CARGOS DE LOS FUNCIONARIOS QUE HAYAN PARTICIPADO EN EL PROCEDIMIENTO EN CUESTION.
II. LA DOCUMENTACION SOPORTE DEL ACTO IMPUGNADO. QUE INCLUIRA TODA AQUELLA QUE SE ENCUENTRE RELACIONADA CON LOS MOTIVOS QUE SUSTENTAN LA INCONFORMIDAD PLANTEADA, ESPECIALMENTE LA QUE SE REFIERE A LA ETAPA O FASE DEL PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACION RECLAMADO.
2.4.3. EN EL DESARROLLO DE SUS INVESTIGACIONES, LA CONTRALORIA INTERNA PODRA ALLEGARSE DE TODOS LOS ELEMENTOS QUE LE PERMITAN EVALUAR LOS ACTOS RECLAMADOS, LOS QUE EN SU CASO LE SERVIRAN COMO MEDIO DE PRUEBA EN LA RESOLUCION QUE ADOPTE, ESPECIALMENTE EN ASPECTOS DE CARACTER TECNICO.
2.5. SIN PERJUICIO DE LO SEÑALADO EN LOS PUNTOS ANTERIORES, LA CONTRALORIA INTERNA PODRA DENTRO DE LA ATENCION DE UNA INCONFORMIDAD O DE OFICIO, REVISAR CUALQUIER OTRO ACTO LLEVADO A CABO DENTRO DEL PROCESO DE ADJUDICACION DE LA OBRA O DEL SERVICIO DE QUE SE TRATE, DEBIENDO LLEVAR A CABO SU INVESTIGACION Y RESOLVER LO CONDUCENTE EN EL MISMO PLAZO INDICADO EN EL PUNTO 2.4. DE ESTOS LINEAMIENTOS.
2.6. DURANTE LA INVESTIGACION DE LOS HECHOS QUE MOTIVEN UNA INCONFORMIDAD, LA CONTRALORIA INTERNA PODRA SUSPENDER EL PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACION DENTRO DE LOS CINCO DIAS HABILES POSTERIORES A LA PRESENTACION DE LA INCONFORMIDAD, CUANDO:
I. ADVIERTA QUE EXISTEN O PUDIERAN EXISTIR ACTOS CONTRARIOS A LA NORMATIVIDAD UNIVERSITARIA EN MATERIA DE OBRAS Y QUE SEAN CATALOGADOS DE TAL MANERA GRAVES QUE DE CONTINUARSE CON EL PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACION, PUDIERAN PRODUCIRSE DAÑOS Y PERJUICIOS A LA DEPENDENCIA UNIVERSITARIA DE QUE SE TRATE, Y
II. CON LA SUSPENSION NO SE CAUSE PERJUICIO AL ADECUADO DESARROLLO DE LOS FINES DE LA UNIVERSIDAD.
CUANDO SEA EL INCONFORME QUIEN SOLICITE LA SUSPENSION, ESTE DEBERA GARANTIZAR LOS DAÑOS Y PERJUICIOS QUE PUDIERA OCASIONAR, MEDIANTE FIANZA POR EL MONTO QUE FIJE LA CONTRALORIA INTERNA, DE CONFORMIDAD CON LOS LINEAMIENTOS QUE AL EFECTO SE EXPIDAN; SIN EMBARGO, EL TERCERO PERJUDICADO, EN SU CASO, PODRA DAR CONTRAFIANZA EQUIVALENTE A LA QUE CORRESPONDA A LA FIANZA, EN CUYO CASO QUEDARA SIN EFECTO LA SUSPENSION.
2.7. LA RESOLUCION A LAS INCONFORMIDADES QUE EMITA LA CONTRALORIA INTERNA, SIN PERJUICIO DE LA RESPONSABILIDAD QUE PROCEDA RESPECTO DE LOS FUNCIONARIOS QUE HAYAN INTERVENIDO, TENDRA POR CONSECUENCIA:
I. LA NULIDAD DEL ACTO O ACTOS IRREGULARES ESTABLECIENDO, CUANDO PROCEDA, LAS DIRECTRICES NECESARIAS PARA QUE EL (LOS) MISMO(S) SE REPONGA(N) CONFORME A LA NORMATIVIDAD UNIVERSITARIA;
II. LA NULIDAD TOTAL DEL PROCEDIMIENTO, O
III. LA DECLARACION DE IMPROCEDENCIA DE LA INCONFORMIDAD.
2.8. LAS RESOLUCIONES QUE EMITA LA CONTRALORIA INTERNA DEBERAN SER CONGRUENTES CON LA INCONFORMIDAD PRESENTADA, ESTAR DEBIDAMENTE FUNDADAS Y RAZONADAS Y RESOLVER SOBRE LOS PUNTOS ALEGADOS POR EL INCONFORME.
LA RESOLUCION RESPECTIVA DEBERA SER NOTIFICADA POR ESCRITO AL INCONFORME, A LA DEPENDENCIA UNIVERSITARIA CONVOCANTE, Y, EN SU CASO, AL TERCERO O TERCEROS PERJUDICADOS.
DICHA COMUNICACION SERA ENTREGADA EN FORMA DIRECTA A LOS INTERESADOS, O BIEN, A TRAVES DE CORREO CERTIFICADO O SERVICIO DE MENSAJERIA CON ACUSE DE RECIBO, U OTROS MEDIOS, SIEMPRE Y CUANDO LA ENTREGA PUEDA SER DEMOSTRADA FEHACIENTEMENTE.
2.9. SI DE LA RESOLUCION DE LA CONTRALORIA INTERNA, SE DESPRENDE LA VIOLACION A ALGUNO DE LOS ORDENAMIENTOS NORMATIVOS EN MATERIA DE OBRA, ESTA EN EL EJERCICIO DE SUS ATRIBUCIONES, NOTIFICARA AL SUPERIOR JERARQUICO O AL CUERPO COLEGIADO RESPONSABLE DE SU DESIGNACION PARA QUE SE DESLINDEN LAS RESPONSABILIDADES CORRESPONDIENTES, DE CONFORMIDAD CON LO PREVISTO EN EL PUNTO 30 DE LAS POLITICAS EN MATERIA DE OBRA Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LA MISMA.
2.10. LO DISPUESTO EN ESTE APARTADO, SE OBSERVARA SIN PERJUICIO DE QUE LAS PERSONAS INTERESADAS PUEDAN PRESENTAR RECLAMACIONES ANTE LA PROPIA CONTRALORIA INTERNA, SOBRE UNA SITUACION QUE A SU JUICIO SEA IRREGULAR QUE NO SEA MATERIA DE INCONFORMIDAD, A FIN DE QUE LA PROPIA CONTRALORIA EN USO DE SUS FACULTADES DE ORGANO INTERNO DE CONTROL CONOZCA DE LA RECLAMACION Y ADOPTE LAS MEDIDAS NECESARIAS PARA CORREGIR LA SITUACION IRREGULAR PLANTEADA Y/O EN SU CASO, INICIE LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA POSIBLE RESPONSABILIDAD DE LOS FUNCIONARIOS O EMPLEADOS UNIVERSITARIOS INVOLUCRADO